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淺談工程項目成本管理的誤區及對策
時間:2016/6/1 20:20:36 來源: 作者:嚴 華 瀏覽次數:1218

 嚴 華

  摘要:工程項目的成本管理是指在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發生的費用,通過計劃、組織、控制等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案)、管理(如施工組織管理、規章制度的執行等)活動達到預定目標,實現盈利的目的。在競爭日趨激烈的市場環境下,項目的成本管理工作顯得尤為重要。在此,我擬對施工企業的項目成本管理進行粗淺闡述,旨在與廣大同仁共同交流探討。
關鍵詞:工程項目、成本管理
  項目成本是指項目在實施過程發生的各種費用的總和。成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目的招投標開始到施工準備、現場施工、竣工驗收,每個環節都離不開成本管理。

一、工程成本管理過程中常見的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區
  工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是項目負責人和施工管理人員。長期以來,一提到成本管理就想到這是財務部門的事情,很多管理人員簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員,其結果是技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作,財務人員只負責帳務的收支及完善財務報表。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。如果施工企業和項目經理為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;如果技術人員現場收集的數據不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使成本增大。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區,就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依據
  工程項目作為施工企業經營的產品,由于其性質、規模和環境的不同,各項成本也缺乏可比性。如何針對單項工程制定出可操作的成本控制依據十分關鍵,工程項目成本管理與一般經營成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性行為,它管理的對象只是某一個工程項目,隨著這個工程的完工而結束。不管該工程項目的目標成本是否能實現,僅此一舉,足見作為工程成本控制依據的目標成本的制定的重要。由于很多人對項目管理經驗的不足,所以對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了各個工程的現場環境以及施工條件以及工期的要求,僅將這一目標成本按照工程成本的構成,即人工費、材料費、施工機械費、其它費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,具有簡單的規章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,都是一些利潤的理論性規定,根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產生的原因,結果到下一個工程項目照樣如此,使目標成本永遠停留在目標。

3、缺乏完善的責、權、利相結合的獎勵機制
  堅持責、權、利相結合的原則,獎罰分明,是促進項目成本管理工作健康發展的動力,是實施低成本管理的重要手段。目前,很多項目因為各部門、每個崗位責權利不相對應,無法考核其優劣,以致于出現了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;即使兌現了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是國有施工企業,長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員施以重獎,又怕別人眼紅,所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的,就是企業執行權責利相結合原則是否有力度。

二、解決降低成本中存在的問題及對策

  1、工程項目的成本管理必須貫穿從投標到竣工結算的全過程。
(1)招投標階段的成本管理。
  在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。應根據施工現場的實際踏勘情況,提出施工技術措施、施工組織方案和設備配備規模,結合招標文件中規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料的價格;最后根據招標文件規定的工期要求,按上述各方案計算出工程圖紙規定的內容的施工預算。然后根據相應工程類別計取規定的營業稅金,以確定工程應交稅金,再加上投標費用等構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出,并依此可作為投標的最低報價。也可根據以前的施工條件、結構相似的工程,可用其實際成本資料以單價方式分析得出需要預測的工程項目的預算成本。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據,既有利于在競爭中取勝,又避免了以過低價格中標,為企業取得合理贏利奠定了基礎。

(2)施工準備階段的成本管理。
  工程開工前,管理層應為項目部確定目標責任成本,項目部應根據目標責任成本編制成本預算。
工程項目預算成本=中標額(預計結算收入)-公司管理費-施工管理費-計劃利潤-規費。
  項目部要根據公司的預算成本編制好預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究,以優化施工方案,合理配置生產要素,為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對項目所在地的人工、材料、工程機械等進行全面調查的基礎上,詳細確定人員、材料供應以及機械安排。同時,經過反復比較制定出材料、機械單價控制表,結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎,按照項目部各部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。
編制目標責任成本和責任預算,必須遵循客觀經濟規律,對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前,要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料,以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

(3)施工過程中的的成本管理。
  施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制:材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關,對用量較大的材料應直接從廠家進貨,減少中間環節,節約材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理,用多少結算多少,減少庫存積壓,以免造成損失,并實行限額領料和配比發料,嚴格避免材料浪費。人工費控制:對各班組實行工資包干制度,按照事先確定的工日單價乘以班組完成工作量的工日數作為班組工資,多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現象,培養、配備一專多能的技術工人,合理調節各工序人數松緊情況,既加快工程進度,又節約人工費用。施工機械費控制:切實加強設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率,對確需外租機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外租設備,要做好原始記錄,計量精確。非生產費用控制:要壓縮非生產人員,在保證工作的前提下,實行一人多崗,滿負荷工作,采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法,最大限度地節約非生產開支。
  項目的預算及財務人員要密切配合,按月做好成本資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本,同時要按照責任預算考核要求,按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因,并及時反饋給項目負責人,防范偏差,對盈虧比例異常的現象,要特別引起重視,及時準確查清原因,對于采用新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣,對于犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

(4)工程結算階段的的成本管理。
  施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后,進入工程結算階段,直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前,工程預算人員要計算出各分部分項工程的實際成本并與預算成本對比,以發現是否存在中標額外需要業主簽認的費用,如因業主原因導致的停工損失、場地狹窄而發生的材料倒運費、設計變更的費用增加等。
一般來說,工程最終結算額=中標價格(施工圖預算〉+現場簽證費用。在向業主提出最終結算額前,預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額結算收入。

2、建立健責、權、利相結合的成本管理體制。

(1)分清責任,明確考核指標
  公司要以項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理,向項目部下達經濟指標,明確管理責任,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達后,應賦予各部門或崗位充分的權利,上級對其正常管理工作不應干涉,以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度,起到獎優罰劣、多勞多得、職工與公司雙贏的作用。最后,應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人。

(2)適時考核,獎罰到位
  責權利明確之后,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種:一是按月度、季  度考核;二是按分部分項工程的形象進度,即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。工程完全結束后,應及時對責任者進行最終考核,對分階段考核出現的偏差,多退少補。在突出制度的剛性原則和考核的基礎上,首先,要強調獎罰兌現的及時性,決不能延期兌現;其次,該獎多少或罰多少,應不折不扣地執行合同規定。
  綜上所述,施工企業成本管理的主體是工程項目,因為工程項目是施工企業效益的源頭。不管企業的規模、管理體制如何,完善企業責權利相結合的成本管理,是施工企業各項管理工作中的重中之重。

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